Zorgkoepel Zorgnet-Icuro berekende onlangs dat Vlaamse ziekenhuizen dit jaar samen een half miljard euro extra energiekosten hebben in vergelijking met 2019, het laatste ‘normale’ jaar in de sector. Ook de facturen van essentiële diensten als voeding of de wasserij zijn 10 tot 15 procent duurder geworden op jaarbasis. Net als de personeelskosten die met 10 procent gestegen zijn. Als CEO van een groot ziekenhuis zou je van minder wakker liggen. ‘En toch doe ik dat niet,’ reageert Marc Noppen vastberaden. ‘Wakker liggen is niet gezond. Maar dat neemt niet weg dat deze evolutie ook voor ons geen fijn nieuws is. Onze energiefactuur is dit jaar verdubbeld. Volgend jaar zal dat nog eens gebeuren. Maal vier dus. Ik kan niet ontkennen dat dit heftig is.’

Hoe kan een ziekenhuis dit opvangen? De thermostaat enkele graden lager zetten, lijkt me geen optie.

Marc Noppen: ‘Toch wel. Ook wij gaan onze bedrijfstemperatuur met een graad verminderen. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Ons ziekenhuisgebouw werd getekend in de jaren zeventig en zit niet meer zo logisch in elkaar op energetisch vlak. Maar we doen wel degelijk oefeningen met het personeel om het energieverbruik te reduceren. Net zoals we thuis doen. Licht uit, laptop uit het stopcontact, verwarming lager als je er niet bent, verwarming en airco niet tegelijkertijd op, ramen niet te lang open om te verluchten… We zetten in op een persoonlijke bewustwording.

We zijn ook al lang bezig met het zelf opwekken van energie. 12% van onze elektriciteit wekken we op via onze eigen zonnepanelen. We zetten heel erg in op warmtekrachtkoppeling waarbij warmte en elektriciteit geproduceerd worden via een motor op één brandstof. Het komt erop neer dat we meer dan de helft van onze energie zelf opwekken. Wat gas betreft zitten we in een aankoopcentrale voor energie, samen met de meeste Belgische ziekenhuizen. We genieten hierdoor van het schaalgroottevoordeel waardoor we betere prijzen en voorwaarden kunnen bedingen, maar je ‘klikt’ natuurlijk nooit op het ideale moment… Dit alles neemt niet weg dat we volgend jaar met een cashtekort geconfronteerd kunnen worden.’

Betekent dit dat ons ziekenhuisbezoek ook duurder zal worden?

Marc Noppen: ‘Wij zijn een sector die de verhoogde werkingskost wettelijk niet kan doorrekenen naar de patiënt. De overheid doet dit onrechtstreeks voor ons door de honoraria te indexeren en het Budget Financiële Middelen aan te passen. Maar dit compenseert nooit volledig en in real-time de hoge kosten. De personeelskosten stijgen nu al met 10 procent. We blijven zoeken naar oplossingen om dit op te vangen. Maar simpel is het niet.’

We zitten nu middenin een energiecrisis waardoor we corona misschien wat uit het oog verliezen. En toch blijft ook dit virus bij jullie een dagelijkse realiteit. In hoeverre zal deze achtste golf wegen op het ziekenhuis?

Marc Noppen: ‘Het gaat om een omikronvariant die veel minder ziekte veroorzaakt maar tegelijkertijd wel besmettelijker is. Bovendien is ook de immuniteitsstatus van de bevolking veranderd. We werden massaal gevaccineerd en heel wat mensen waren één tot twee keer besmet. De context is anders, maar de impact is er nog wel. We hebben momenteel 40 covidpatiënten. De achtste piek lijkt wel bereikt. De helft werd opgenomen wegens covid, de andere helft omwille van een andere reden maar met covid. We moeten die mensen omzichtig blijven behandelen. Ook om ons eigen personeel te beschermen.’

Wat met de reserves van dat personeel? Zijn die genoeg bijgevuld om de winter aan te kunnen?

Marc Noppen: ‘Als ik ergens van wakker lig, dan zijn het onze medewerkers en de mentale weerbots van zoveel coronagolven na elkaar. We zijn nu bijna drie jaar verder sinds de eerste golf. Covid an sich geeft misschien wat minder stress, maar we hadden zoveel in te halen. De dringende en uitgestelde niet-covid opnames kwamen dan massaal tot bij ons. De voorbije zomer was voor heel wat medewerkers het eerste moment waarop ze eindelijk eens wat afstand konden nemen van het werk. Onze mensen hebben er duidelijk van geprofiteerd om hun overuren en vakantie op te nemen. Gelukkig. Maar zijn de batterijen nu genoeg opgeladen? Ik weet het niet.

We merken momenteel weinig uitval, verloop of vertrek. We zetten ook daar heel erg op in. Tijdens corona zijn we begonnen met een waarderingsprogramma voor de medewerkers. Care4me, zo heet het. Elke week is er wel één of andere activiteit. Soms heel klein, maar wel als teken van dank en waardering voor hun gigantische inzet. Daarnaast geven we ook ondersteuning, met een team van experten die gespecialiseerd zijn in veerkracht, stress en burn-outs. We moeten onze mensen koesteren. Zij doen het uiteindelijk.

Personeel blijft mijn grootste bezorgdheid. Ook openstaande vacatures die niet ingevuld geraken. Er gaan meer mensen met pensioen dan dat er de schoolbanken verlaten. Dat zeg ik al tien jaar. Maar nu begint dat besef pas door te dringen. Wat nu? Mensen importeren? Recupereren uit pensioen? Dit zijn niet de mirakeloplossingen. Maar er moet wel iets gebeuren.’

Elke crisis heeft opportuniteiten, wordt gezegd. We trekken er met z’n allen ook lessen uit. Hebben jullie dat ook gedaan als ziekenhuis?

Marc Noppen: ‘Zonder twijfel. Het mooiste voorbeeld is de digitale versnelling. Plots kon van alles wat vroeger niet kon of mocht. We schakelden op heel korte tijd over van 0 naar 2000 teleconsultaties per dag. We gingen van 100 mensen die regelmatig thuis werkten naar 1200. De digitale wereld heeft ons op vele vlakken gered.

Nu zitten we nog steeds op een gemiddelde van 400 tot 500 mensen die aan smart thuiswerk doen. Het gaat dan vooral om ondersteunende diensten. Medewerkers die niet aan het bed van een patiënt hoeven te staan. We houden nog steeds enkele honderden teleconsultaties per dag. Dat kan perfect voor sommige patiënten. Ze hoeven zich niet meer te verplaatsen. Zo verminderen we meteen onze CO2-footprint. En de consultatie kan sneller ingepland worden en plaatsvinden.

We maakten ook een intern dashboard. We bezitten enorm veel data. We centraliseerden deze data op één groot dashboard. Zo zagen we veel sneller waar de bottlenecks zaten. Waar liep het vast? Op welke afdeling is extra personeel nodig? Welke afdeling kan het even aan met iets minder personeel? Dankzij dit dashboard kregen we overzicht en konden we ook sneller ingrijpen. We droomden al een tijdje van een dergelijk systeem. We gingen langs bij enkele ziekenhuizen die een dergelijk prototype hadden. Vaak gigantisch duur. We maakten uiteindelijk ons eigen systeem. Dankzij covid.’

Heeft ook de overheid haar lessen getrokken uit de coronacrisis?

Marc Noppen: ‘Dat blijft één van mijn grote ontgoochelingen: het gebrek aan efficiënt crisismanagement van de overheid. We weten dat covid nog minstens 3 tot 5 jaar aanwezig zal zijn. We weten dat dit 1 tot 2 keer per jaar voor een piek zal zorgen. Dus hebben wij onder het motto van ‘gouverner, c’est prevoir’ een soort van draaiboek gemaakt. Prehospitaal (Hoe kunnen we samen met de huisartsen en de thuisverpleging de mensen zo lang mogelijk thuishouden?)), intrahospitaal (Hoe pakken we het in het ziekenhuis aan? en posthospitaal (Hoe krijgen we de mensen zo snel mogelijk weer thuis?). We hebben dat draaiboek gedeeld met onze netwerkziekenhuizen. Het werd opgepikt en verder uitgewerkt door Zorgnet Icuro. Zij trokken ermee naar de minister, maar daarna bleef het stil.

Corona staat niet langer meer op de politieke agenda. Er kan niet meer mee gescoord worden. Wie nu nog over covid begint, is eerder een soort van onheilsprofeet. En ik begrijp het ergens. De maatschappij heeft het gehad met covid. Maar of dat verstandig is? Ik heb mijn twijfels. Bovendien wéten we dat we ooit opnieuw een pandemie zullen meemaken. Dat toont de menselijke geschiedenis.

Wij trekken ons daar in elk geval niets van aan. Ons draaiboek ligt klaar. We weten perfect wat we moeten doen, net als heel wat van onze collega-ziekenhuizen. Ik ben ervan overtuigd dat de sector zich op dat vlak heruitgevonden heeft. Het overheidsbeleid daarentegen jammer genoeg niet.’

Was covid ook niet het perfecte momentum om het totaalplaatje van de gezondheidssector eens stevig onder de loep te nemen?

Marc Noppen: ‘Ik had inderdaad gehoopt dat covid het momentum was om ook de hervorming van de gezondheidssector in gang te zetten. De pandemie maakte ons extra duidelijk waar het schoentje wringt. Ook de organisatie van onze ‘normale’ gezondheidszorg is onvoldoende voorbereid op de toekomst. Een structurele hervorming dringt zich meer dan ooit op. Maar ook dat is er te weinig. Ik zie weinig tot geen strategische bewegingen.

Covid pakte ons allemaal in snelheid. Op de eerste golf was niemand ter wereld voorbereid. Ook onze overheid niet. Tijdens en vlak na de eerste golf werden dan ook heel wat fouten gemaakt. Niet erg. Maar het feit dat daar weinig tot geen lessen uit werden getrokken, vind ik onbegrijpelijk.

De Wereldgezondheidsorganisatie formuleert het treffend: Regel één in crisis is snelheid. Zelfs al blijkt je beslissing achteraf niet de beste te zijn, dan nog is ze beter dan niets doen. Maar dat krijgen we onze overheid moeilijk uitgelegd. Ze bleven maar vasthouden aan hun model van overleg, overleg, overleg. In tijden van crisis heb je een ander, directiever leiderschap nodig. We hebben te veel levens verloren door een permanente overlegstructuur zonder hiërarchie. Snel reageren op bepaalde gebeurtenissen botst met onze trage overlegcultuur. Ik heb meegemaakt dat het overlegcomité bijeen werd geroepen om te overleggen wanneer het volgende overlegcomité zou plaatsvinden. Waar zijn we dan mee bezig?

Snelheid is het sleutelwoord bij elke crisis. Oekraïne, terreur… Sommige zaken zijn perfect voorspelbaar. Shit will happen. Je weet alleen niet wanneer. We krijgen ongetwijfeld nog pandemieën en klimaatrampen. Hoe kunnen we ons erop voorbereiden? Door afspraken die toelaten dat we snel en doortastend handelen als het zover is. Zo simpel is het.’

Hoe veranderde covid jouw leiderschap? Hoe anders leidt een CEO een groot ziekenhuis in tijden van crisis?

Marc Noppen: ‘We zijn heel snel in crisismodus overgegaan en hebben hiervoor onze ziekenhuis-governance gewijzigd. Klassiek is er een Raad van Bestuur aan wie het directiecomité rapporteert. Van daaruit wordt de operationele werking aangestuurd. Om beslissingen te nemen moeten we telkens die beslissingscirkel doorlopen. Maar wij zijn vrijwel meteen omgeschakeld naar een systeem van besturen via ‘volmachten’ om sneller beslissingen te kunnen nemen. Het directiecomité werd uitgebreid met zes specialisten en vormde uiteindelijk de crisiscel. Deze crisiscel werd uitgeroepen tot het enige beslissingscenter in het ziekenhuis. Zo vermeden we parallelle initiatieven.

Het intranet werd ook uitgeroepen tot enige echte informatiebron. Alles wat onafhankelijk daarvan verscheen, was ongeldig. Alle beslissingen en cijfers die tijdens de crisisvergaderingen besproken werden, kwamen online. Er was totale transparantie.

Eenheid van commando, eenheid van uitvoering, eenheid van communicatie. Het is niet zo moeilijk.

Het directiecomité was ook elke dag op de werkvloer. We wandelden rond en vroegen aan elke medewerker die we tegenkwamen hoe het met hen ging. Van schoonmaker tot hoogleraar. Die actieve betrokkenheid was zo belangrijk. Authentiek aanwezig zijn, helpt echt. Je medewerkers tonen dat je hen steunt en samen een team vormt.’

Wat kunnen onze ondernemers leren van jullie crisisaanpak?

Marc Noppen: ‘Ik ben ervan overtuigd dat ook heel wat bedrijven zich noodgedwongen moesten heruitvinden tijdens covid. Maar inderdaad, wij stonden wel in de frontlinie, met letterlijk het gevaar voor eigen leven. We herinneren ons allemaal nog glashelder de beelden uit Italië. Een onbekend en dodelijk virus kwam op ons af. De angst mogen we niet onderschatten. Dat vroeg gigantisch veel van onze mensen. Vandaar ook onze aandacht hun mentaal welzijn.

Ik denk dat ondernemingen wel iets kunnen leren van ons crisismanagement, maar zeker ook van de veerkracht van onze mensen. Hun inzet en samenhorigheid. Covid was de beste teambuilding ever, zeg ik vaak. Covid heeft 4000 neuzen in dezelfde richting gezet. En dat zindert nog steeds na. We waren erbij. We hebben dat samen gedaan.

Net om deze reden was ik tegen het concept van technische werkloosheid in ons ziekenhuis. We hadden hier gerust enkele honderden mensen technisch werkloos kunnen zetten. Ik heb dat bewust niet gedaan. Ik vond dat we er als ploeg moesten zien uit te geraken. Niet met een reservebank die thuis zit en de rest van het team op het veld. We hebben voor die 1000 mensen een andere invulling gezocht. Op een bepaald moment was er niet genoeg beschermingsmateriaal. We bouwden ateliers waar onze mensen maskers, mutsen en jassen maakten. Iedereen bleef betrokken en was part of the winning team.’

Elke crisis leer ook veel over de ware mens. Wat hebt u op dat vlak geleerd?

Marc Noppen: ‘Ik heb geleerd dat onze sector enkel goed draait op intrinsieke motivatie. Toen we alle spelregels losten en experten (infectiologen, intensivisten, spoedartsen…) ons directiecomité kwamen vervoegen, zeiden we meteen: ‘Dit is jullie battle. Zeg ons wat je nodig hebt, doe naar best vermogen en ga ervoor.’ Deze mensen hebben zich voor de volle 100 procent kunnen gooien op waar ze goed in zijn. Ze hadden de kennis over hun domein (mastering). Ze kregen de vrijheid om hun ding te doen (autonomy). En ze hadden een duidelijke purpose (we moeten hieruit zien te geraken). De drie sleutelingrediënten tot intrinsieke motivatie. Niemand kwam me toen vragen om een premie voor extra inzet tijdens het weekend. Dat was hun drive niet. Alles draait om intrinsieke motivatie. Als je dat kan losmaken bij een groep mensen, dan heb je de strijd al meer dan half gewonnen.

De overheid gaf later alle zorgkundigen een zorgpremie van 500 euro. Op een dag kreeg ik een delegatie van niet-covidverpleegkundigen over de vloer. Ze kwamen me vragen of ze die premie mochten afstaan aan collega’s die echt in de frontlinie stonden. Ze boden dit spontaan aan. Niemand had hen dit opgelegd. This is how it should be.

En ja, er waren ook mensen die onder een steen kropen. Leiders die ik in tijden van stress en grote druk niet gezien heb. Ze bleven onder die steen wachten tot alles voorbij was. Een kleine minderheid. 90 % van onze mensen is er wél keihard voor gegaan.’

Wat is jouw persoonlijke les uit corona?

Marc Noppen: ‘Vertrouwen. Ik heb tijdens de coronacrisis, samen met andere ziekenhuizen, vertrouwen gevraagd en gekregen. We hebben ook vertrouwen gegeven aan onze mensen. Vertrouwen kan je alleen maar krijgen als je het geeft. Ik heb ook geleerd dat je in groep betere beslissingen neemt dan alleen. Altijd. Gooi het in de groep, heb vertrouwen en er komen ongetwijfeld mooie dingen uit.’