Van bank voor iedereen naar bank enkel voor ondernemers en vrije beroepen

Als zonen van het familiebedrijf stond het in de sterren geschreven dat ze ooit hun vader gingen opvolgen. Bank Van Breda was voor beiden aanvankelijk een plan B. Maar het lot besliste er anders over…

Carlo Henriksen: ‘Ik zag de bank als een soort van voortgezette opleiding omdat ik niet meteen na mijn studies als ‘zoon van’ in het maritieme bedrijf van mijn vader wilde beginnen. Een goede basis om nadien met extra ervaring toch de overstap te maken. Tenminste, dat was de bedoeling. Die overstap kwam er uiteindelijk niet. Ik begon in 1978 op de afdeling documentaire kredieten en internationaal betalingsverkeer en eindigde als CEO.’

Dirk Wouters: ‘Ik stapte door omstandigheden wél meteen na mijn legerdienst in het familiebedrijf, ook al was dit niet het initiële plan. Ik heb er enorm veel geleerd, totdat mijn moeder me op een dag vroeg of dit wel écht iets voor mij was. Zij heeft me toen de ogen geopend. Ik volgde al avondles in fiscaliteit en was gepassioneerd door financiën. Na een spontane sollicitatie mocht ik bij Bank Van Breda aan de slag.’

Het begin van een carrière waar ze beiden geen seconde spijt van hebben. Integendeel, Bank Van Breda werd niet alleen hun werkplek, maar ook hun passie. Carlo Henriksen was er 25 jaar CEO, totdat Dirk Wouters in 2014 de fakkel overnam.

Carlo Henriksen: ‘Bank Van Breda was een kleine lokale spaarbank met specialisatie in leasing van bedrijfsmaterieel en financiering van auto’s. 80 tot 90% van onze klanten waren particulieren, met een kleine kern ondernemers op onze afdeling Buitenland. Op die afdeling richtten enkele ‘prospecteurs’ toen al hun pijlen op familiale ondernemers. Er was iemand die specifiek prospecteerde op bedrijfssectoren. Zo legde de eerste kaasgroothandel hem haarfijn de techniek van het draaien van de kaas uit. Nadien stapte hij met deze kennis naar een volgende kaasgroothandel. Al snel werd hij aanzien als ‘de specialist van’. Zijn kennis over kaas zorgde voor een toegangsticket tot steeds meer kaasgroothandels. Hetzelfde gebeurde met andere sectoren, zoals de visgroothandel. Op den duur werd dit een rendabele afdeling, ook al lag niemand binnen de bank daar toen echt wakker van. We hadden in die tijd ook een goede relatie met KAVA of de Koninklijke Apothekersvereniging van Antwerpen. De groep Van Breda wilde toen een ‘One Stop Shop’ zijn. We waren een bank, een verzekeringsmakelaar, een fiduciaire en een sociaal secretariaat. Om een sociaal secretariaat te mogen zijn, moest je binding hebben met een patronaat. Vandaar dus onze relatie met KAVA. Bijgevolg hadden we ook enkele apothekers als klant. Maar het aantal zelfstandigen beperkte zich toen nog tot 20% van ons clienteel. Een kleine groep dus.’

Carlo Henriksen: ‘Bankieren was toen nog een edel beroep. Als bankdirecteur behoorde je tot de notabelen van het dorp, samen met de burgemeester, de dokter, de notaris en de pastoor. We waren toen een productbank die spaargeld op overschot aantrok om er de leasings en autofinancieringen mee te financieren. Maar hoe simpel bankieren toen ook was, het zorgde wel steevast voor een groei van zo’n 11% per jaar.

Ik herinner me nog dat we toen 9% rente op spaarboekjes gaven. Dat was onze eerste grote troef. Daarnaast boden we onze ondernemers en apothekers dagvaluta aan. Schrijf je vandaag een bedrag over naar een rekening, dan staat het vrijwel meteen op die rekening. Toen was dat niet zo. Soms zat daar twee dagen speling op. Met als gevolg dat je debetintrest mocht betalen als je rekening op nul stond en je wilde een bedrag overschrijven dat je dezelfde dag had gestort. Wij pakten dit als enige bank in België anders aan. We prospecteerden met dagvaluta. Dat was een absolute plus voor de kleine groep ondernemers die toen klant waren.’

Dirk Wouters: ‘We zorgden er toen ook voor dat heel wat farmagroothandels een rekening hadden bij Bank Van Breda, net als de tarificatiediensten waarvan apothekers hun RIZIV-tegoeden kregen. Zo creërden we een betaalcircuit waarin alles binnen de dag afgehandeld kon worden, zonder een verlies voor ook maar één partij. In tijden van instant payment klinkt dit vandaag als een evidentie. Maar toen konden wij ons hiermee echt onderscheiden.’

Dirk Wouters: ‘Sommige dingen bleven in de loop der jaren exact hetzelfde. De maatschappelijke rol van de banksector bijvoorbeeld: efficiënt en veilig betalingsverkeer, de economie en gezinsprojecten financieren, een veilige haven voor het spaargeld en het vermogen waar mensen hard voor werkten, dat vermogen als een goede huisvader beheren… De manier waarop betalingen gebeurden daarentegen valt niet meer te vergelijken. Er was nog geen internet en er waren dus ook geen internetbetalingen. Het was toen nog ondenkbaar dat je elke bancaire transactie op je smartphone kon zien. Klanten kwamen hun rekeninguittreksels één keer per week op kantoor afhalen. Ook de klantenbeleving was bijgevolg totaal anders dan nu.

De nood en behoefte om bij enkele belangrijke financiële keuzes in je leven begeleid te worden en een klankbord te hebben, is er wél altijd geweest. De sector en zeker Bank Van Breda hebben op dat vlak een gigantische evolutie gekend om op dat vlak toegevoegde waarde te bieden. Dat is volgens mij de grootste verandering.’

Carlo Henriksen: ‘Daar ging uiteraard een lang proces aan vooraf. In de jaren tachtig vonden met het oog op de Europese eenheidsmarkt de eerste grote bankfusies plaats. Voor Bank Van Breda was dat de aanleiding om de strategie tegen het licht te houden. We beseften dat we ons als kleine bank moesten onderscheiden om niet opgeslorpt te worden of ondergesneeuwd te geraken. Dus namen we het heft zelf in handen. Ik kreeg de kans om uit te zoeken hoe Bank Van Breda zich kon differentiëren en haar autonomie behouden. Uiteindelijk werd beslist om ons enkel nog te concentreren op één doelgroep: ondernemers en vrije beroepen. Deels omdat ik mee aan de basis van deze strategische heroriëntatie lag, benoemden de aandeelhouders me in 1989 tot algemeen directeur. Ik kreeg als grote opdracht om de doelgroepenstrategie uit te rollen. Voortaan gingen we ons concentreren op één vijfde van onze klanten. Dat was inderdaad niet vanzelfsprekend. De interne organisatie moest volledig worden aangepast. Hoe gaan we dit aanpakken? Welke competenties hebben we hiervoor nodig? Hoe reorganiseren we onze afdelingen? We hadden toen het ongelofelijke geluk dat onze familiale aandeelhouders serieus wat geduld hadden. We waren niet beursgenoteerd, dus kregen we de ruimte om te testen. Pas in 1997 waren we echt klaar voor de grote stap.’

Dirk Wouters: ‘Ik herinner me dat we toen ook onze baseline veranderden. Sinds 1989 passeerden drie baselines de revue. ‘De handen vrij om te ondernemen’ was de eerste. Het idee achter deze baseline was duidelijk: als ondernemer ben je goed in wat je doet. Wij als bank creëren de gemoedsrust om hier volledig op te focussen en zorgen ervoor dat je op financieel vlak zorgeloos door het leven kan gaan. Dit is trouwens nog steeds onze purpose. Ik blijf het een krachtige baseline vinden. Maar na zeven jaar wilden we eens iets anders. En toen kwam ‘Enkel voor wie ondernemend is’. Gelukkig hadden we snel door dat deze baseline te breed was. Heel wat mensen zien zichzelf als ondernemend maar zijn geen ondernemer. We stapten er na een jaar van af. Sinds 1998 is onze baseline ‘Enkel voor ondernemers en vrije beroepen’.’

Carlo Henriksen: ‘Op een vrijdagavond gaven we een bedrijfsfeest om de doelgroepstrategie echt te lanceren. Tijdens mijn speech liet ik ook de radiospots met ‘Enkel voor ondernemers en vrije beroepen’ als boodschap horen. De spots zouden drie dagen later al in de ether gaan. Van zodra ik het podium verliet, kwamen loketmedewerkers uit de kantoren op me toegestapt. ‘Dit was toch om te lachen, Carlo?’ vroegen ze me. ‘Dit doen we toch niet echt.’ Ik knikte vastberaden.

Het was niet altijd even gemakkelijk om medewerkers te overtuigen van onze strategie. Het vergde een serieuze portie koppigheid, discipline en doorzettingsvermogen. Maar op zo’n moment moet je vooral doorgaan en niet beginnen twijfelen. Ook al was de uitstroom in ons commerciële net plots groter dan gebruikelijk. Omdat ze er niet in geloofden of geen afscheid wilden nemen van hun klanten. Ook op directieniveau waren er vervangingen. Als ik er nu aan terugdenk, was het net goed dat de non-believers zelf vrij snel hun keuze maakten. Dit heeft het proces ongetwijfeld versneld.’

Dirk Wouters: ‘De medewerkers die bleven, kregen de instructie om een bank in de omgeving te zoeken die onze particuliere klanten met open armen zou ontvangen. We lieten onze klanten niet in de steek. We zochten naar een bank die hen op dezelfde professionele manier verder zou helpen.

We hadden toen heel veel persoonlijke gesprekken omdat we onze klanten face to face wilden duiden waarom we voor een specifieke doelgroep kozen waartoe zij niet behoorden. We waren toen al groeiend in de medische sector waardoor we gemakkelijk de vergelijking konden maken: Ofwel ben je huisarts, ofwel ben je specialist. De tijd waarin huisartsen bevallingen begeleidden of tanden trokken, was allang voorbij. En met een keelontsteking ga je niet naar de cardioloog. We maakten vanuit de praktijk duidelijk dat specialisatie voor toegevoegde waarde zorgt.

Ik zat toen zelf nog niet aan de managementknoppen toen deze moedige keuze gemaakt werd, maar ik had wel al snel door dat we net met de klantenbeleving die vanuit deze specialisatie of expertise vertrok het grote verschil maakten. Het was een duidelijke toegevoegde waarde voor onze klanten. Ze lieten hun waardering hiervoor ook snel blijken. Ze voelden zich begrepen. We kenden hun leefwereld, hun noden, hun vragen en bekommernissen. Net deze waardering was van levensbelang voor de hele bedrijfscultuur. En dat is het nog steeds.’

Carlo Henriksen: ‘Het was een mooie maar ook pittige periode. Vooral de financiële crisis in 2008 zorgde ervoor dat ik wel eens wakker heb gelegen, ook al werden we toen als bank niet getroffen. Maar na 25 jaar was de bank klaar om zonder mij verder te gaan. Je moet vertrekken op het moment dat enkele mensen het nog spijtig vinden dat je weggaat en niet op het moment dat iedereen denkt: ‘Oef, hij is weg’. Ik denk dat ik het juiste moment heb gekozen. Er was nood aan vernieuwing. Bovendien wist ik dat ik de bank in goede handen achterliet.’

Dirk Wouters: ‘Het was voor mij in eerste instantie een eer. Ik herinner me nog dat journalisten me tijdens mijn eerste dagen als CEO vroegen wat ik binnen de organisatie ging veranderen. ‘Niets,’ was dan steevast mijn antwoord. Ik zat al tien jaar in het directiecomité. Wat ik wilde veranderen, had ik op z’n minst al op tafel gegooid. Enkele ideeën werden intussen al gerealiseerd. Bank Van Breda was een succesmodel. Ik wilde daar maar al te graag op verder werken. De basis was en is nog steeds de juiste wisselwerking tussen gemotiveerde medewerkers en tevreden klanten. Als dat goed zit, volgen de winst en het financiële resultaat vanzelf.’

Dirk Wouters: ‘Ook wij mogen de impact van de technologie niet negeren. Deze zal naar de toekomst alleen maar groter worden. Een dubbele impact, daar ben ik van overtuigd. Uiteraard zal de keuze aan mogelijkheden om alles efficiënter en gemakkelijker te maken alleen maar groeien. Maar naarmate de technologie in ons leven dominanter wordt, zal ook onze behoefte aan menselijke verbinding groeien. Misschien minder in kwantiteit, maar des te belangrijker in kwaliteit.

Financiële keuzes maken lijkt in eerste instantie een rationeel gebeuren. Maar de grote financiële sleutelmomenten in ons leven gaan zonder twijfel gepaard met emoties. Denk maar aan de aankoop van je woning of tweede verblijf. Of de verkoop van je bedrijf waar je jarenlang je hart en ziel in hebt ingelegd. Of het plannen van je successie. In een context waar technologie in ons leven steeds belangrijker wordt, groeit de behoefte aan menselijke verbinding en de nood aan een vertrouwenspersoon of klankbord. Dat biedt voor de persoonlijke aanpak van Bank Van Breda enorme opportuniteiten. Omdat we ons net daarin onderscheiden van de rest.

We zullen ook moeten bewaken dat we niet beginnen te denken dat het gras toch groener is buiten ons speelveld en de opportuniteiten daarbinnen blijven zien. Ook dat zal cruciaal zijn voor Bank Van Breda.’

Dirk Wouters: ‘We maakten in ons gesprek een sprong van 1989 naar vandaag. Dat is 35 jaar waarin ontzettend veel veranderd is. Ook de komende jaren zal de bank op bepaalde vlakken evolueren. Maar onze belangrijkste ambitie naar 2030 is nog meer ondernemers en vrije beroepen laten proeven van die toegevoegde waarde van Bank Van Breda in een omgeving waarin digitaal comfort, efficiënte samenwerking, persoonlijk advies bij de grote sleutelmomenten en kennis van de leefwereld en behoeften van onze klanten centraal blijven staan. We willen uiteraard blijven groeien. Het vermogen dat klanten ons toevertrouwen onder de vorm van deposito’s en beleggingen is de voorbije 10 jaar van 10 miljard naar 25 miljard gestegen. Naar 2030 toe heb ik een cijfer in mijn hoofd dat goed zou passen bij het jaartal. Als onze klanten ons in 2030 40 miljard toevertrouwen, waarvan 30 miljard beleggingen, dan zal ik een heel gelukkige CEO zijn.’

Carlo Henriksen: ‘Een bedrijf als Bank Van Breda is gedoemd om te groeien. Daar twijfel ik niet aan. In mijn 25 jaar als CEO kende de bank een jaarlijkse groei van 11%. Na mij werd dit netjes verdergezet. De voorbije tien jaar was die groei zelfs iets hoger. Dat is sterk. En voor mij plezant om langs de zijlijn te zien gebeuren.’

Carlo Henriksen: ‘Absoluut. Je hebt twee soorten CEO’s of managers. Er zijn er die hopen dat het bedrijf na hen instort, om te benadrukken hoe goed zij wel waren. En je hebt CEO’s die hopen dat het na hen nog beter gaat. Ik hoor zonder twijfel bij de tweede soort.’

Dirk Wouters: ‘Daar sluit ik me graag bij aan. Op lange termijn is dit ook mijn persoonlijke ambitie. Ik wil iets kunnen doorgeven dat alleen maar beter wordt.’